硲 俊之(ハザマ トシユキ)

2018/10/23


社員を育てる経営者の視点

上司の頭の痛い問題として多い声が「部下が指示したことを、きちんとやってくれない」という問題があります。
例えば部下に仕事を任せても「期待していたレベルと違う」「期限ギリギリで遅い」「わかないことを相談してこない」など、イライラしてしまうことが多いです。
そして、出来上がった仕事も、手直しするところが多いので「自分がやった方が早い」と思ってしまいます。

なぜ、部下が自分の指示通りにやってくれないのか?
「本人にやる気がないのか?」「能力が足らなくてわからないのか?」など、上司なりに色々と試してみたけれど、出来ない部下の原因がわからないまま手をこまねいています。

最初は長所を見つけ、褒めて伸ばしてあげようとしますが、褒めて育てると、自分の「やりたいこと」はしますが「しなければならないこと」は後回しにして、やがて「忘れた」とやっていない場合が多くなってきます。
そうなってくると上司は褒めることで失敗したから、今度は厳しく「命令」の指示で動かそうとします。
命令をすれば、そのときは動きますが、命令で部下を動かすことを続けていると、部下は常に受け身となり、自分で考えなくなります。
部下の方とすれば「命令」されてする仕事は、自分で納得していないのでやる気が出ません。
でも、自分で考えなくてよいのだから楽なので、上司から言われたことだけします。

上司としては「給料をもらっているのだから」「仕事だから当たり前だ」と部下に仕事をさせようとします。
でも今の若い人は「押し付け」や「命令」を嫌がりますので、上司の思い通りに動いてくれません。
ゆとり学習世代は自分に納得できないことは、積極的にやろうとはしない方が多いです。
そのため今までやっていた、指示の方法を見直すことが必要になってきます。

今の若い人の傾向は「そこそこの給料」「そこそこの待遇」「そこそこの仕事」が理想です。
そのため、遅くまで残業してまで働きたくない、給料もそんなに多くもらわなくてもかまわない。
そういう風に考えている傾向が多く、昔のように「頑張れば給料が増える」というモチベーション手法が通用しません。
そのため、今どきの部下を上手に動かすには「納得感」が必要です。
そのため「なぜ、自分がするのか」「なぜ、いまやるのか」「どうして、それが必要なのか」を指示する時に説明することで納得感を高めます。
根拠を示すことで「なぜ自分がするのか」が伝わり理解しやすくなるからです。

このように今までの「指示命令」から「納得できる指示」に部下指導を変えることで、上手く動くようになります。
そしてスムーズに部下を動かせるように、納得感を高める仕組みとして日頃から経営理念や経営方針の浸透などを心掛けることです。
経営理念や経営方針が浸透することで、上司が指示する場合において「これは社長が年頭の経営計画で発表した新店舗についての話だ」「この数字は、本年度の目標数字として出されている」など、上司が「自分の指示」ではなく「会社としての取り組み」として伝えることで部下も納得感が高まり、そして仕事をする上でも自覚と責任を持って取り組んでくれます。

このように時代の変化が、部下指導にも影響が表れています。
今の若い人たちのゆとり世代は、ガツガツせず、どちらかと大人しい方が多いですが、自分なりの意見は持っていますので、それを上司が上手に引き出してあげることが大切です。
ぜひ、部下とのコミュニケーションを上手に取ることで業績アップします。
ぜひ、「あなたが上司で良かった」と言われる上司を目指しましょう。

 

数字の見方&考え方

2018/09/11


社員を育てる経営者の視点

「最近の若い社員が定着しない」「若手の部下を育てられない」など、人の問題に頭を痛めている経営者が多いです。
よくある相談が「言わないとやらない。しかし、言うと嫌がって辞めてしまう」というケースです。
理由もわからず仕事を「やれ」と命令されると、反発するだけでなく、やらされ感があるので他人事のようになります。
やらされ感で仕事をすると、やる気も低下するので、その結果、生産性が低くなってしまいます。

この問題を解決するには、今までの指示の仕方を変えることです。
「なぜ、それを自分がするのか」という目的や「どういうレベルを求められているのか」と言う意図を伝えることで、本人の仕事に対する納得感が高まり、その仕事を自分事としてとらえて、そして考えるために、やる気が出ます。

このように具体的な指示の仕方を覚えることが今どきの若手を定着させ、そして活躍させる秘訣です。

昭和の時代は、経済が右肩上がりで、人を辞めさせても、求人をすれば新しい人の補充ができやすかった時代です。
だから上司も「やる気が無ければ辞めろ」と言えたのです。
しかし今の時代は、仕事はたくさんあるけれど対応する人がいないので、仕事が処理しきれない状態です。
人を採用したくても来てくれないので困っています。
だから上司も部下に辞められると、これ以上に自分の仕事が増えると困るので、部下に対しては、おっかなびっくりとした曖昧な対応になりがちです。

また採用も売り手市場なので、案外、いろいろと条件交渉をする人も増えてきています。
日本の人口は減っていく一方なので、これからは人の確保が出来る会社が有利です。
新規事業をするにしても、残念ながら担当する人がいないので新規事業自体を諦める方も多い傾向です。

辞めさせない指示の仕方のポイントは「納得感」です。
「なぜ、自分がするのか」「どうして、自分がしなければならないのか」「今する必要があるのか」など、仕事と自分との関りを説明できることが上司に問われてきます。
安易に「ハイハイ」と返事をしていれば、仕事がどんどん増えてくるので「自分も忙しいから、誰かにしてほしい」「自分には無理」「今日中には出来ない」など、仕事を受けることを牽制してセーブしようとしてきます。

今までは経営者の言う事を「行動」すればよかったのですが、これからの時代は「自分で考えて行動」する必要があります。
言われたことをするだけで良かった時代の人は、がむしゃらに気合と根性努力でよかったのですが、頭を使うことに慣れていないため、部下に納得感を伝えるスキルを持っていません。
「そんなことくらい当たり前だろう」「見て盗め」「自分で覚えろ」などでは、今の若い人はついていけません。

若手が動く上手な伝え方として「経営方針」を交えた話し方は説得力があります。
たとえば「社長が今年度の計画で話していた新規出店計画の件で、あなたに新しい店舗の現場リーダーとして頑張ってもらいたい」など、単なる「上司の指示命令」ではなく「会社としての仕事の一環」としての指示を理解してもらう伝え方をすることで、部下は動くのです。

会社の経営方針を浸透させることによって、若手を動かしやすくなりますので、これからの上司の役割は、まず、しっかりと部下に経営理念や経営方針を理解させることが非常に重要な役割となってきます。

 

上司の指示力

2018/07/31


幹部社員を育てる経営者のヒント

働き方改革の中で多くの方が残業削減に取り組まれています。

私のセミナー参加者の方に聞いたところ「働き方改革が上手くいっている」が60%程度でした。
そして上手くいっている方に聞くと「残業が減った」と言う方は80%でした。
しかし、その取り組みの中でよくある声が「単に時間を短くしただけで、業務内容は変わっていない」という悩みです。
自分の仕事自体の見直しをしないまま、時間だけが短くいなると出てくる問題が「雑になる」「チェックが出来ていない」「面倒なことは放置」など、品質の低下の問題が増えてきます。
頭が痛いのは、上の方は「早く帰れ」「時間通りに終了しろ」と指示命令はしますが、時間内に終わる仕事の見直しまでは教えてくれません。
おそらく聞いても「自分で考えろ」と言われて、自分で考えるしかありません。

頭が痛いのは、目の前の仕事に追われてしまっていて、業務改善を考える時間が無いため、あいかわらず今までの仕事の手順でやり続けている方がほとんどです。

本当は、仕事を手分けしてやれば時間内に終われるはずですが、人手不足のため、手分けすることも出来ず、結局、自分が仕事を抱え込むことになります。
要領の良い人は上手に仕事のメリハリをつけて処理していきますが、要領が悪い人にとっては、頭の痛い問題です。

要領が悪くても、一生懸命に時間をかけて最後まできちんと仕事をしていたのが、これからは時間内で終了するために、出来ない仕事が増えてきます。
その出来なかった仕事を誰がやるかという問題も発生してきていますので、人手が足らなくて困っている上に、今までやっていた仕事の量がこなせないため、そのしわ寄せが、仕事が出来る方にきています。

機械化投資をして、省人化に取り組んでいる例では、飲食店は注文を、メニューパネルを見て自分で注文するところも増えてきています。
また、駐車場の管理も機械化して自動精算が増えています。

しかし、なかなか機械化が出来ない部分もあるため、皆さん頭を痛めています。
仕事の効率化をするためにも、私のセミナーでは「仕事のやり直しを減らすこと」で無駄な時間を削減することをお伝えしています。
上司の指示を受けて、1回でOKをもらえば、やり直しの時間が不要ですが、実際は、何度か手直しがあります。
その手直し時間が無くなれば、その分、また新しい仕事ができます。
このように、上司の指示の仕方を変えることで、生産性は上がりますし、上司が指示の仕方を考えるようになるので、仕事の段取りが良くなります。

まず、簡単なところから働き方改革をスタートしませんか。

 

数字の見方&考え方

2018/06/19


幹部社員を育てる経営者のヒント

幹部社員が育たないという方の参加が増えています。
幹部社員の問題点は、現場上がりなので、現場のことについては詳しいですが、部下の面倒を見たり、会社の数字を理解することは苦手な方が多いです。

しかし、トップは「何で幹部の仕事をしないのか」と悩んでいます。

そもそもマネジメントを勉強したことが無いので、いきなり役職だけを与えても、本人も何をすればよいのかわかりません。
また会社の方でも、何をやってもらうのか明確な職務遂行の基準がありません。
だから今までのままの状態で、役職者にはなったが何も会社が変わらないのです。

会社で必要なことは「何をしてもらうのか」を決めることです。
具体的には「目標数字の達成」と「部下育成」に分かれます。

目標数値は、そもそも、その数字をなぜ達成しなければならないのか、目的を理解することからスタートです。
目的を理解していないと、部下に対して「これやっとけ」と仕事を丸投げします。

しかし、目的を理解していると「こういう理由なので、絶対に達成してほしい」と具体的に自分の言葉で、かみ砕いて部下に伝えます。
もちろん部下の方も、上司の熱意が伝わる方が達成意欲も高まり、目標達成に向けて頑張ってくれます。
上司の情熱を部下に伝えることで部下は動いてくれます。

よくあるのが「自分がやった方が早い」「部下に任せると失敗する」このように部下の仕事を取ってしまい、ますます忙しくなっている上司がいますが、これでは部下が育ちません。

目標数値を達成するためにも、まず上司が会社の考えをよく理解し、会社の求めている幹部社員になるための行動を実践することが大切です。
そのためにも、幹部教育は欠かせません。

幹部社員の教育で上手くいっている会社は「船井流長所伸展の法則」を実践されています。
幹部の方々にも得意不得意があります。
それを見極めて役割分担をすることがおススメです。
ましてや幹部社員ともなると能力以上のことを求められることもあります。
そのとき得意なことなら頑張れますが、苦手なことは長続きしません。

幹部教育をするにあたっては、本人の適性と、そして苦手なことや出来ない部分を補う仕組みを作ることが大切です。
適材適所こそが人材育成のポイントです。

 

数字の見方&考え方

2018/05/08


社員を育てる経営者の視点

「なかなか自分から積極的に動かなくてね」「会社の数字くらい興味もってほしい」「真面目だけど言われないとしない」など、頭の痛い社員が必ずいるものです。
そういう場合、注意したり、叱ったりしても効果がありません。
一時的に頑張るかもしれませんが、時間が経過すれば元に戻ります。
人手不足のため、なんとかしないと現場が回らないので悩んでいます。

頭の痛い社員の行動は「気かきかない」「数字に興味が無い」「何度言っても出来ない」「仕事が遅い」などです。
その中で、数字に興味が無いという問題は、目標に対しての意欲が薄く、未達成に終わる場合が多いです。
そもそも、その目標数字を「なぜ、達成する必要があるのか?」ということに対して、上司が上手く説明していないことが原因です。

数字に対する説得力が弱い上司の元に、数字に興味のない部下が育つのです。
だから上司が数字に強くならないと、部下も育ちません。

残念ながら、損益計算書さえ読めない方がほとんどです。

数字に対する苦手意識は、単なる気分の問題です。
一度、きちんと学べば誰でも理解できるようになります。
「利益を出せ」という前に、利益とは何かをきちんと説明できないと、分かったような、分かっていないような、あいまいな状態です。
そのような状態では、説得力もなく単に気合根性論になってしまいがちです。

これからは説明責任が問われてきます。
つまり説得力です。「もっと頑張れ」と言っても、何を頑張るのかを、きちんとわかりやすく説明しないと部下は動いてくれません。

「利益を伸ばせ」と言っても利益には「粗利益」「営業利益」「経常利益」「税引き前利益」「純利益」など、いろいろあります。
どの利益なのかを説明できない方が多いのが現状です。
そうなってくると「結果オーライ社員」が増えてきて、とりあえず目標を達成するために手段を選ばず行動します。
その結果、個人事業主の集まりのような、バラバラな行動をとるようになり、組織としてのまとまりが無くなってきます。
頭が痛いのは、そういう組織では新入社員が育たずに辞めていくことが多いです。

なぜなら上司によって、言うことがバラバラで、やり方も上司によって違うと、何を覚えてよいのか分からなくなり混乱するからです。
上司によって言うことがバラバラだと部下も大変です。
このように上司からまず数字に強くなる必要があります。
上司が数字を得意になることで、会社も統一した考え方になることができるようになりますので、ぜひ、組織を一体化するためにも、数字に強くなってください。
せめて損益計算書くらい理解した方が数字に強くなれるかと思います。

 

数字の見方&考え方

2018/03/27


社員を育てる経営者の視点

人使いが苦手な方がセミナーに参加することが増えてきました。
参加者の傾向をみていると勤続年数や年齢的にも、そろそろ部下を持たせたいけれど、本人が部下を持つことを嫌がるケースや、部下を持たせても面倒を見ないで放置するケースがあります。

会社としても、部下を育成したいが、育成する方法も無く、場当たり的なケースが多いです。
せっかく採用したけれど、なかなか育てることが出来ない経営者が多く「やっぱりウチみたいな会社には良い人が来てくれない」「最近は社員のレベルが落ちてきた」「採用してもすぐ辞める」など人の問題で悩んでいます。

人育ての上手な方は「船井流長所伸展の法則」を実践されています。

 

最初に、教えることは会社のことを好きにさせることです。「この仕事がしたい」より「この会社で働きたい」という気持ちを持たせることを最初に教育することで、会社へのロイヤリティが高まります。その結果、仲間と一緒に会社を良くしていくという意識が高まり、社員を育てていく環境を作っていくことができます。

新しい人が入ってくると組織も活性化されるので、組織を新しく変革していくことも可能になってきます。凝り固まった人の集まりでは、新しい意見も生まれにくいですが、新しい人が入ってきたことを機会に、会社を良くしていこうという気持ちが高まれば、社員の定着率も上がります。

まず採用された方が一番不安に感じるのが「どのような人がいるのか」「誰がどのようなことをしているのか」という環境適応への不安です。そのためにも自己紹介などの機会を設けて、環境へ早く溶け込めるような機会を設けることが大切です。

定着率が良い会社の事例では、タイムカードの近くに新しい方の紹介コーナーを設けたり、社内報で紹介したり、事前に育成担当者を決めて置いたり、お昼休みに積極的に誘ってあげたりしています。このような取り組みをすることで新しい社員の「孤立化」を防ぎ、やる気を維持することが出来ます。

このように配属先の上司だけに任せるのではなく、会社として新しく入ってきた社員の受け入れ体制を作ることが、会社を伸ばしていく秘訣です。

 

数字の見方&考え方

2018/02/13


社員を育てる経営者の視点

経営者の方からの多い相談が
「もう少し自分から進んで仕事をしてほしい」「指示すればやるけれど積極性が欠けている」「真面目で大人しいけれど元気がない」「ウチの社員は気がきかない」などです。

せっかく採用したけれど、なかなか育てることが出来ない経営者が多く「やっぱりウチみたいな会社には良い人が来てくれない」「最近は社員のレベルが落ちてきた」「採用してもすぐ辞める」など人の問題で悩んでいます。

売上や販売の悩みはイライラしても納まりやすいのですが、資金繰りと人の悩みは夜中でもハッと目が覚めることがあります。

人育ての上手な方は「船井流長所伸展の法則」を実践されています。

まず、誰でも「役に立ちたい」「認めてもらいたい」という気持ちは持っています。
しかし、会社の求めていることと本人の頑張っていることが上手くかみ合っていない場合、「あいつは駄目だ」とレッテルを貼られてマイナス評価を受けやすくなっています。

長所伸展とは、あえて本人の良い部分を見つけだし、そして活かせる環境を整備しサポートしてあげることです。会社が大きくなってくると、いろいろな役割が求められます。今、不要な役割でも、会社が大きくなれば必要になってくることがあります。

会社は継続して安定成長することが大切です。
成長することで必要な役割を作っていくことが社員を活かす秘訣です。

役割の見つけ方は「ワクワクすること」「夢中になれること」「やってみたいこと」などを本人に聞いてみることです。そして上司がサポートする面談を定期的にすることが大切です。

でも「見ているとイライラする」「自分の給料分くらい稼いでほしい」「せっかく採用したのに・・・」など、人件費が利益を圧迫していることがありますので、そういう場合は、本人の意識を高めさせる外部セミナーがおススメです。環境を変えることで本人がやる気を出させるきっかけになります。

 

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